いま話題の「心理的安全性」について、本気出して科学的に分かりやすく説明してみた

「成果を上げるチーム・効果的なチームは、何が決めるのか?」
2012年から、Googleのリサーチチームが「Project Aristotle」の中で明らかにしました。

そこでは「心理的安全性」が最も重要だった、と結論付けられています。

 

けれど、わかったようでよくわからない心理的安全性」とは、ほんとうには、いったい何なのでしょうか?

わたしたちは、この知見をどう活かして、自分の職場で生産的で効果的なチーム作りができるのでしょうか

 

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rework.withgoogle.com

 

実は、心理的安全性」には、およそ50年の研究の歴史があります。

その意味では、Googleは、心理的安全性は確かに、職場の生産性に効果的だと「再発見」したに過ぎないとすら言えます。

 

ここでは、その50年の歴史を圧縮して、いまの科学でわかっていること、
わかっていないことをお伝えしていきたいと想います。

 

まず、この「心理的安全性」というコンセプトは、経営学の一分野として位置づけられます。

中でも、組織論と呼ばれる分野に該当します。

 

この組織論では、「個人」「チームやグループ」「組織」という3つの規模で、人またはその集団を捉えます。

 

この「心理的安全性」が存在することは、それらどのレイヤーでも、大事だとされています。

 

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これら3つのレイヤーがありますが、Googleの調査では「チーム」に着目しています。この「チームの心理的安全性」は、実は20年ほど前、1999年に、ハーバード大学エドモンドソン先生が、この分野の金字塔となるような調査研究をまとめたことで、一躍組織論の中で、注目される概念になりました。

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「チームの心理的安全性」が注目されるようになったのは、組織の業績を上げる上で「チームが学習すること」が、組織論の中でも「組織学習論」と呼ばれる分野で、重要視されているからです。

 

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これら、組織学習論でいうと、「U理論」「学習する組織」などの著作のある、MITのピータ・センゲ博士が有名ですね。

 

「チーム」とか、「学習」という言葉について、今一度、整理しておきましょう。

 

いまを生きるわたしたちは、ごく自然に「チーム」という言葉を使います。

けれど、Ostermanさんという研究者によると「チームという概念それ自体が、1980年以降、最も広まったイノベーションのひとつ」なのだと言います。

(Osterman, P. (1994). How common is workplace transformation and who adopts it?. ILR Review, 47(2), 173-188.

 

つまり、職場における「チーム」というコンセプトは、発明され、導入され、広まった、ここ40年くらいの新しい概念だと言うのです。(スポーツにおける「チーム」は、もっとずっと昔からあったことでしょうが。)

 

そして、「チームの心理的安全性」の研究の元祖である、前述のエドモンドソン 先生は、チームについてこのように言っています。

 

「チーム」は名詞ではなく、動詞:チーミングである。

どういうことでしょうか。

 

例えばあなたが、新入社員で、10月1日、内定式に行ったとしましょう。
友達はおろか、知り合いも一人もいません。

横長のテーブルごとに、3人づつ腰掛けています。
で、言われます「左右の人と3人でチームをつくってください。」

 

果たしてこれは、チームでしょうか?

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チーム、というよりは「個人の集まり」と言ったほうが、正確かもしれません。

 

チームとは、単に個人の集まりにつけた「名前」ではないはずです。

チームとは、ちょうどこんな風に、メンバーの間であったり、
メンバーと、外にあるゴールや問題との間で、何かしらの相互作用や活動が行われているはずです。

 

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このことを、エドモンド先生は次のように言いました。

「チームとは、人々が互いに新しいアイディアを生み出したり、互いに答えを見つけたり、互いに問題を解決したり、するための活動である。」(2012, Edmondson)

 

これが、チームが「動詞:チーミングだ!」と彼女が主張する、その意味です。

 

さて、わたしたちの「チーム」は現在、どんな状況に置かれているでしょうか。

 

過去の成功事例や、偉い人の書いたマニュアル通りにやればオールオッケーなチーム(実行志向のチーム)は減っていて、「不確実性と難度の高い挑戦」が求められるようなチーム(学習志向のチーム)が、増えてきているのではないでしょうか。

不確実性の高い世界では、チームは「学習する」必要があります。

マニュアルを学ぶ、ということではなく、実践や挑戦、失敗から学ぶ必要がある、ということです。

 

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(図左:フォードT型。世界で1000万台売れたとか。図右:テスラ車。)

 

これら、チームの差異を比べると、次の図のようになります。

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そして「チームの心理的安全性」とは、「チームがいま業績を上げる」ために必要なのではなく、未来をつくる、ために「チームが学習する基礎」となるから、重要だ、というのがこの20年の「チームの心理的安全性」研究の結論です。

 

いくつか、主要な研究をレビューしてみましょう。

 

まずは、本稿で登場3回め。1999年の、エドモンドソン先生の研究です。
ちなみに、6,000回以上引用されている、化物論文です。

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 続いて、2011年のリーダーシップと心理的安全性に対する研究です。

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上記のように心理的安全性に関する研究は、特に米国を中心に盛んに行われており、

チームの心理的安全性は

  • チームの学習を推進し、中長期で業績や、質の高い意思決定に繋がる
  • 上質な人間関係と、リーダーシップ、特にサーヴァント・リーダーシップによって育まれる
  • あるチームの方が、ないチームよりも、衝突/問題が報告される可能性が高い(揉み消されない・起きた問題が隠蔽されず報告される)

  • それがあると、起きた衝突/問題は、人間関係の拗れにはならず、問題を吸い上げ、解決策を幅広く検討するために活用される。

 とされています。

 

さて、改めて「チームの心理的安全性」とは、
いったいぜんたい、何のことでしょうか?

 

エドモンドソン先生のもともとの定義では、次のように書かれています。

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もう少し、噛み砕いてみましょう。

チームが心理的安全、とは、つまりこういうことです。

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もっと、噛み砕いて言うと。

 

「このチームだったら、大丈夫」と思えること。

それが、心理的安全性です。

 

 

さて、ではどうしたらいいのか?
みらいをつくるチームにとって重要な「心理的安全性=大丈夫」をどうやって作ればいいのか。という疑問が残ります。

研究では、

サーバントリーダーシップが大事だ
・リーダーのコーチングが大事だ
・上質な人間関係が大事だ

など、いろいろなことが言われていますが、ふたつ問題があります。

 

ひとつは、上記のような「大事なこと」を聴いても、具体的に何をどうしたらよいか、わからない、という問題。

もうひとつは、アメリカの研究がほとんどであるため、日本の企業風土で活かして役に立つのかわからない

という、ふたつの「わからない」問題です。

 

というわけで、実践する上でのヒントがわからない時は、実践して成果を出してきた、実務家に聴いてみるのが一番でしょう。

この2018年11月20日夜、都内でイベントが開かれます。無料だそうです。

 

 日本の人事部「HRアワード」で個人の部・最優秀賞を獲得された、
武田雅子さんをお呼びして、2時間。対談形式でお話をお聴きします。

(わたくしも僭越ながら、10分~20分ほど、ここで書いたような「心理的安全性の科学」を、会場にシェアさせて頂ければと思います。)

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武田雅子さんは、株式会社クレディセゾンで取締役を務められ、50歳にして「初の転職」現在は、カルビー執行役員・人事総務本部長を務めていらっしゃいます。

 

イベントのお申込みは、下記Facebookページに記載のある、Googleフォームからどうぞ。カルビー武田雅子さんに聞く、チームの心理的安全性構築

 

 また、チームというよりは個人向けですが

「悩みにふりまわされて しんどいあなたへ」という、個人の悩みの解決法を書いた書籍も、好評発売中です!(Amazonストレスカテゴリで1位、和書全体で12位などを獲得。首都圏JRの交通広告も出ました!)

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